Metodología de Resolución de Problemas

Un problema de gestión es la brecha entre un estado de cosas actual dado y un estado futuro deseado. En ese sentido, se puede definir la resolución de problemas como el proceso de analizar la situación y desarrollar una solución para cerrar la brecha. Diversas técnicas de diagnóstico son apropiadas en diferentes situaciones, sin embargo la resolución de problemas, como un marco de referencia analítico formal, se aplica a todos los problemas de gestión complejos. El propósito subyacente del proceso analítico es minimizar la influencia de los prejuicios personales del investigador, maximizar la probabilidad de un resultado exacto, y facilitar la comunicación entre las partes involucradas.

La resolución de problemas fue popularizada por W. Edwards Deming y la expansión del movimiento de la Gestión Total de la Calidad en la década de los 80. Deming describió lo que él llamaba el ciclo de Shewhart, la técnica que es más conocida como Rueda de Deming, o simplemente el ciclo PDCA (PHVA), la misma que requiere que el solucionador de problemas siga un enfoque paso a paso para resolver problemas: planear, hacer, verificar, actuar.

En la etapa de Planeamiento, un gerente desarrolla una hipótesis funcional de porqué un problema dado existe y luego propone una solución al problema. El segundo paso es implementar, o Hacer, el remedio propuesto. Luego el gerente estudia o Verifica el resultado de la acción tomada. El objetivo de esta revisión es determinar si la solución propuesta ha logrado el resultado deseado, es decir solucionar el problema. El cuarto paso depende de la interpretación de la verificación de los resultados. Si el problema fue resuelto, el gerente Actúa para institucionalizar la solución propuesta. Esto puede implicar el establecer controles o cambiar manuales de políticas para asegurarse de que la nueva forma de hacer negocios continúe. Sin embargo, si la revisión indica que el problema no fue resuelto o fue parcialmente corregido, el gerente Actúa iniciando un nuevo ciclo. De hecho, la técnica es representada como un ciclo basándose en la creencia de que muchos problemas no llegan a ser totalmente resueltos. El ciclo PDCA sugiera que los gerentes deben buscar un ciclo de actividades de mejora continua.

El marco de referencia de resolución de problemas puede ser usado en una amplia variedad de situaciones de negocios, incluyendo iniciativas de gestión del cambio a gran escala y actividades rutinarias de mejora o corrección. De hecho, los consultores de gestión pueden ser vistos como solucionadores de problemas profesionales. Apoyándose en este marco de referencia probado, los consultores externos suelen ser capaces de sobreponerse a su falta de experiencia específica a la industria o a su falta de conocimiento de la dinámica interna de la organización para entregar análisis comprensibles y sugerencias de mejora.

Para explorar más a profundidad los temas presentados por la resolución de problemas, el ciclo PDCA de 4 pasos se puede expandir a un marco de referencia de 9 pasos. Cabe indicar que integrar este marco de referencia a la toma de decisiones diaria y cultura organizacional, si bien conduce a decisiones bien razonadas, también conlleva el peligro de incrementar los costos burocráticos en cuanto a tiempo y recursos, incluso para resolver problemas menores. Es por ello que este marco de referencia de 9 pasos es sólo una guía sugerida para la resolución de problemas, y los gerentes son libres de simplificarlo como sea apropiado según la situación en particular.

Marco de Referencia para la Resolución de Problemas

1) Identificación del Problema:

A pesar de que hay problemas de negocio evidentes, muchos problemas se presentan de una manera sutil. El marco de la resolución de problemas es útil para analizar la situación actual y desarrollar una intervención de gestión para orientar la empresa hacia el estado futuro deseado. Por lo tanto, un enfoque sólido para la resolución de problemas comienza con un enfoque sólido para la identificación del problema. Cualesquiera sean las técnicas empleadas, el enfoque de la empresa para la identificación del problema debe abordar tres deficiencias comunes de identificación.

• Lo primero y más obvio es que la empresa quiere evitar ser sorprendida. Muchos problemas se desarrollan con el tiempo, sin embargo, a menos que la empresa preste atención, las señales de advertencia pueden pasarse por alto hasta que sea demasiado tarde para responder de manera eficaz.


• Un segundo error común de identificación de problemas es no interiorizar de forma adecuada. Esto significa que aunque la empresa reconoce que existe un problema, no reconoce la importancia del problema y no dedica suficientes recursos para su solución. Se puede argumentar que el no priorizar adecuadamente ha impedido que muchas empresas de comercio minorista tradicional puedan responder con eficacia a los nuevos competidores basados en Internet. 


• Por último, un tercer error común en la identificación del problema es exageración. Por ejemplo, el volumen de quejas de los clientes no necesariamente indica que existe una crisis. Por lo tanto, los métodos de una empresa para identificar problemas deberán tratar de presentar una evaluación precisa de los problemas y oportunidades que enfrenta la empresa.

Aunque no hay una técnica de identificación de problemas específica apropiada para cada situación, hay varias técnicas que son ampliamente aplicables. Dos de las técnicas más útiles son el control estadístico de procesos (SPC) y el benchmarking. El SPC se utiliza comúnmente en las industrias de fabricación repetitiva, pero también puede ser útil en cualquier entorno de producción estable o de prestación de servicios. Un programa SPC bien formulado sirve para informar a los gerentes cuándo los procesos operativos están funcionando como se esperaba, y cuándo algo inesperado introduce variaciones en las salidas del proceso. Una versión simplificada del SPC consiste en examinar los valores extremos de rendimiento, es decir los casos cuando el rendimiento fue excepcionalmente pobre o excepcionalmente bueno. Se cree que la determinación de lo que salió mal, o por el contrario lo que salió bien, puede inspirar modificaciones del proceso o del producto. Por otro lado, el benchmarking competitivo permite a los administradores llevar un seguimiento de su competencia y por lo tanto medir las expectativas de sus clientes, en constante evolución. Por ejemplo, la evaluación comparativa podría implicar ingeniería inversa, desmontar el producto de un competidor, para estudiar de sus características de diseño y estimar los costos de fabricación de la competencia.

Técnicas adicionales de escucha e identificación de problemas incluyen el gemba walk (management-by-walking-around). Esta técnica sugiere que los gerentes deben ir a donde está la acción, para observar directamente cómo se hacen las cosas y cómo se usa el producto. Otros métodos incluyen la solicitud activa de quejas y retroalimentación de clientes.

2) Verificación del Problema:

La cantidad de recursos que debe dedicarse a la verificación variará enormemente dependiendo de cómo se manifiesta el problema en sí. Si el problema es sencillo y bien definido, sólo sería apropiado verificar a nivel superficial. Sin embargo, muchos problemas de negocios son complejos y poco definidos. La necesidad de verificación es especialmente importante cuando a un gerente se le pide que intervenga y resuelva un problema que ha sido identificado por alguien más. La introducción de la perspectiva del gerente y la posibilidad de una agenda oculta por parte de la persona que inicialmente identificó el asunto en cuestión sugiere que un enfoque del tipo “confía, pero verifica” puede ser prudente. De lo contrario, el gerente puede llegar a descubrir que ha gastado una gran cantidad de tiempo y esfuerzo buscando una solución para el problema equivocado.

En el caso de problemas particularmente ambiguos, McKinsey & Company, un grupo de consultoría de gestión, utiliza una técnica que han denominado Forces at Work. En este análisis, los consultores de McKinsey revisan las presiones externas sobre la empresa cliente que surgen de los proveedores, clientes, competidores, reguladores, los cambios tecnológicos, y los productos sustitutivos. A continuación, tratan de documentar la dirección y magnitud de los cambios en las diversas presiones de la empresa. Asimismo, revisan los cambios internos, tales como cambios en las relaciones laborales o cambios en la tecnología de producción. Por último, ven cómo diversos factores influyen en la forma en que la empresa diseña, fabrica, distribuye, vende, y brinda servicio a sus productos. En esencia, McKinsey intenta crear instantáneas completas antes y después de la revisión del ambiente de negocios de sus clientes. Centrándose en las diferencias entre los dos, esperan identificar y clarificar la naturaleza de los desafíos que enfrenta la empresa.

3) Definición del Problema: 

El siguiente paso en la resolución de problemas es definir formalmente el problema a resolver. Esta definición consiste en una negociación entre los individuos encargados de resolver el problema y las personas que supervisan su trabajo. En esencia, las partes deben llegar a un acuerdo sobre cómo se verá una solución al problema. ¿Prevén los supervisores un plan de implementación, una línea de producción operativa, una recomendación de inversión de capital, o un nuevo diseño de producto? ¿Qué métricas se consideran importantes: tiempo de ciclo, costos de materiales, participación en el mercado, tasas de desechos, o los costos de garantía? Los problemas complejos pueden dividirse en componentes mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, permitiendo que cada pieza se aborde por separado. La negociación debe reconocer que el alcance del problema que se define impulsará necesidades de recursos de los solucionadores de problemas. Mientras más centrada sea la definición del problema, menos recursos serán necesarios para generar una solución. Por último, el plazo para el análisis de problemas también debe ser establecido. Muchos de los problemas de negocio requieren una respuesta pronta o de emergencia. Esto puede significar que los solucionadores de problemas necesiten generar una solución temporal o provisional al problema antes de que puedan explorar plenamente las causas subyacentes del problema. Asegurar que los supervisores reconozcan las limitaciones inherentes a una solución provisional permite preservar la credibilidad de los solucionadores de problemas.

4) Análisis de Causa Raíz: 

Ahora que el problema se ha definido formalmente, el siguiente paso es que los solucionadores de problemas identifiquen las causas del problema. El objetivo final es descubrir la causa o causas del problema. La causa raíz se define como la condición o evento que, de corregirse o eliminarse, evitaría que se produzca el problema. Sin embargo, el solucionador de problemas debe centrarse en las causas subyacentes potenciales que se encuentran dentro del ámbito de control potencial. Por ejemplo, encontrar que un determinado peso de aceite de motor es insuficiente para proteger el motor contra el sobrecalentamiento conduce fácilmente a un plan de acciones concretas de mejora, mientras que encontrar que la causa raíz del problema es la gravedad, no.

Una técnica común para generar potenciales causas raíz es el diagrama de causa-efecto. Por ejemplo, una rama del diagrama podría sugerir que los bajos salarios conducen a alta rotación de empleados, lo que a su vez da lugar a que trabajadores sin experiencia operen la maquinaria, lo que conduce a una alta tasa de desechos y, finalmente, mayores costos de materiales. Este análisis sugiere que para resolver el problema de los altos costos de materiales, la empresa puede tener que abordar las causas raíz de los salarios insuficientes.

La recolección y el examen de datos también pueden llevar al solucionador de problemas a las hipótesis causales. Las hojas de verificación, diagramas de dispersión, diagramas de Pareto, estratificación de los datos, y una serie de herramientas gráficas y estadísticas pueden ayudar a resolver problemas en su búsqueda de relaciones entre los problemas identificados y las diferentes variables de entrada. Los patrones en los datos, los cambios en una variable con el tiempo, o las comparaciones con sistemas similares pueden ser útiles en desarrollar las teorías funcionales acerca de por qué algo está pasando. El solucionador de problemas también debe considerar la posibilidad de múltiples causas y efectos de interacción. Tal vez el problema se manifiesta sólo cuando ocurre un evento específico y se cumplen ciertas condiciones.

Una vez que el solucionador de problemas ha identificado las causas raíz probables del problema, debe aplicarse un examen de las pruebas disponibles para confirmar o desmentir qué causas potenciales en realidad están presentes y afectan el desempeño en cuestión. Esto podría implicar el diseño de un experimento en el que se controla la causa candidata para determinar si su manipulación influye en la presencia del problema. En esta etapa del análisis, el solucionador de problemas debe permanecer abierto a evidencias refutatorias. Muchas teorías elegantes no logran alcanzar la confirmación necesaria cuando se ponen a prueba. En esta etapa del análisis, también es común para el solucionador de problemas descubrir acciones simples, de fácil aplicación que pueden resolver todo o parte del problema. Si esto ocurre, entonces es claro que el solucionador de problemas debe aprovechar la oportunidad. Incluso si sólo un pequeño componente del problema está resuelto, estas victorias provisionales sirven para dar impulso y credibilidad al proceso de resolución de problemas.

5) Generación de Alternativas: 

Una vez que las causas del problema han sido identificadas, el solucionador de problemas se puede concentrar en el desarrollo de métodos para prevenir, eliminar, o controlar estas causas. Éste es un proceso creativo. El solucionador de problemas debe sentirse libre para cuestionar los supuestos acerca de cómo se hizo negocios en el pasado. A veces, un enfoque eficaz es generalizar la relación entre la causa y el problema. Entonces, el solucionador de problemas puede buscar relaciones similares entre otras causas y efectos que podrían arrojar cierta luz sobre cómo abordar los temas en cuestión. En general, es útil tratar de generar múltiples soluciones candidatas. Al mantener el proceso creativo, incluso después de que una solución viable es propuesta, el solucionador de problemas mantiene la posibilidad de encontrar una solución más eficaz o menos costosa para el problema.

6) Evaluación de Alternativas:

 Suponiendo que el problema fue bien definido, la evaluación de la eficacia de las soluciones alternativas debería ser relativamente sencilla. La cuestión es, simplemente, en qué medida cada alternativa alivia el problema. Utilizando las métricas previamente identificadas como importantes para juzgar el éxito, las distintas alternativas pueden ser comparadas directamente. Sin embargo, además de la simple medición del resultado final, los solucionadores de problemas también pueden considerar los recursos necesarios para implementar cada solución. Las organizaciones se componen de gente real, con verdaderas fortalezas y debilidades. Una solución puede requerir competencias o acceso a recursos limitados que no existen en la organización. Además, puede haber consideraciones políticas dentro de la organización que influyen en la conveniencia de una alternativa sobre otra. Por lo tanto, el solucionador de problemas puede considerar tanto los beneficios tangibles e intangibles y costos de cada alternativa.

7) Implementación: 

Un error muy común al resolver problemas es que las empresas se detengan una vez que se ha desarrollado el plan de acción. Independientemente de lo bueno que sea el plan, es inútil si no se implementa. Por lo tanto, una vez que un determinado curso de acción ha sido aprobado, debe continuar recibiendo la atención y el apoyo necesarios para lograr el éxito. El trabajo debe ser dividido en tareas que pueden ser asignadas y administradas. Se debe establecer hitos específicos con fechas límite para su conclusión. Las técnicas tradicionales de gestión de proyectos, tales como el método de la ruta crítica (CPM) o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT), son muy útiles para supervisar los esfuerzos de implementación.

8) Revisión de Seguimiento Post-implementación: 

Otro error común es que las empresas siguen su curso después de que una solución se ha implementado. Como mínimo, posteriormente a la implementación debe llevarse a cabo una evaluación de si el problema ha sido resuelto. Si es apropiado y mediante el uso de las métricas que se establecieron anteriormente, este proceso debería ser relativamente sencillo de nuevo. En el examen también se puede determinar si se justifica actividades adicionales de mejora. Como sugiere el ciclo PDCA, algunos de los problemas nunca se resuelven, sólo disminuyen. Si el tema en cuestión es de esa naturaleza, entonces puede ser apropiado iniciar un nuevo ciclo de actividades de resolución de problemas.

Una consideración secundaria para la revisión de seguimiento es una reunión informativa con los mismos solucionadores de problemas. Por su propia naturaleza, la resolución de problemas presenta a menudo situaciones nuevas para los gerentes. Como consecuencia, el ambiente de resolución de problemas es generalmente rico en oportunidades de aprendizaje. En la medida en que este tipo de aprendizaje se pueda capturar y compartir toda la organización, la gestión del capital de la empresa se puede mejorar. Además, una sesión informativa también puede proporcionar información valiosa sobre el proceso de resolución de problemas de la empresa en sí. Dado el entorno competitivo único de la empresa, conocer lo que funcionó y lo que no funcionó puede ayudar a centrarse en iniciativas futuras de resolución de problemas.

9) Institucionalización y Control: 

El último paso en la resolución de problemas es la institucionalización de los resultados de la iniciativa. Es natural que cualquier sistema se degrade con el tiempo. Por lo tanto, cualquier cambio realizado como resultado de los esfuerzos de resolución de problemas debe ser asegurado antes de que se pierda. Esto podría implicar que se modifique manuales de políticas, se establezca nuevas métricas de control, o incluso se reescriba descripciones de puestos. Además, la empresa también debe considerar si el problema planteado en la iniciativa en cuestión es un incidente aislado o si la solución se puede aplicar en toda la organización. Con frecuencia, se presentan problemas similares en otros departamentos u otras ubicaciones geográficas. Si este es el caso, la institucionalización puede implicar la transferencia de las prácticas recién desarrolladas a estos nuevos ámbitos.

Fuente: HELMS, Marilyn H. “Encyclopedia of Management”. 5a ed. Detroit: Thomson Gale, 2006. p.676-679.

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